- Cambiar en respuesta a los seductores cantos de sirena de la última novedad o fantasía, sin tener en cuenta las realidades de la empresa.

- Esperar respuestas rápidas mediante un cambio superficial.

- No establecer y comunicar unas metas claras.

- Establecer demasiadas metas, o metas conflictivas.

- No hacer intervenir a todos los empleados en el proceso de cambio.

- Falta de constancia de los objetivos o cambio constante de las metas.

- Cambio cultural ideológico, que no está impulsado por los intereses empresariales.

- Crear una sobrecarga de cambios, por abordar demasiados de una vez.

- Omitir la comunicación de los valores de la organización a todos los implicados.

- Falta de compromiso de la dirección. El cambio siempre se ha considerado algo que va en beneficio de algunos y en detrimento de otros. Cualquier cambio que confiera autonomía a los empleados es posible que se considere un cambio que priva a los miembros de la dirección de una parte de su autoridad, responsabilidad o poder. La dirección también tiene sentimientos y los suyos se merecen por lo menos la misma consideración que los de cualquier otra persona.

- Omisión de la supervisión y los ajustes de acuerdo con los resultados.

- Buscar resultados instantáneos. Búsquelos a toda costa, pero si los encuentra considérelos un regalo providencial. No los espere porque sí.

- Comportamiento directivo que es incoherente con la cultura deseada. La respuesta directiva a la crisis debe ser coherente con el enfoque declarado, o los empleados creerán que se está jugando con dos barajas y se presentará el síndrome de parada de autobús.

- Delegar más allá de la capacidad de las personas. Llevar la toma de decisiones tan abajo como se pueda en la organización, hasta el nivel más bajo al que se pueda tomar una decisión de calidad, pero nunca más abajo de ese nivel, hasta que se hayan desarrollado quienes estén por debajo.

- Resistencia de la dirección intermedia o de los empleados. Explicar la necesidad del cambio, aclarar los papeles de cada uno y enseñarles cómo desempeñarlos. Supervisar y controlar hasta que se haya demostrado evidentemente el éxito.

- No introducir en la estructura los cambios que facilitarían los nuevos comportamientos.


Autor: Tom Lambert


Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993


Psicoriesgos laborales